Vous avez déjà mis en place des bonnes pratiques dans votre organisation. Ça a bien fonctionné durant quelques mois, tout le monde était motivé. Et puis petit à petit, vous avez oublié, vous avez été pris par le quotidien, vous avez eu d’autres priorités… Et finalement, la bonne pratique qui semblait géniale au départ, a disparu silencieusement.
Alors à quoi bon ?
A quoi bon investir du temps, de l’énergie, de l’argent ?
A quoi bon vous faire accompagner par un expert ? Il aura surement de bonnes idées, mais si ça ne tient que quelques semaines, ou même quelques mois… A quoi bon ?
Et pire encore, à chaque tentative de changement qui finit par échouer, les personnes impliquées perdent un peu plus leur motivation. Petit à petit, même les plus engagées perdent foi en la possibilité de changements positifs et durables. Elles se résignent. Elles deviennent les premières réfractaires au changement.
Mais alors, est-ce qu’on est condamnés au statu quo ? (spoiler : non !)
Pour illustrer ce qui se passe, prenons l’exemple d’un cabinet qui a mis en place une réunion d’équipe mensuelle afin de répondre aux attentes formulées par les salariés de mieux comprendre la stratégie et les décisions des dirigeants.
Dans un premier temps, les dirigeants ont compris l’importance de ce sujet pour l’équipe. Le consultant qui les accompagne les a convaincu que cela motiverait les assistantes et leur permettrait d’être plus impliquées dans leur travail. Ils acceptent donc de mettre en place cette réunion mensuelle, durant laquelle ils partageront la stratégie, les résultats, expliqueront les décisions impactant le cabinet et parleront des projets en cours.
…
Lors des premières réunions, le consultant est présent. Il aide les docteurs à préparer la réunion et facilite les échanges. Puisque c’est nouveau, il y a beaucoup d’informations à partager. Les assistantes se sentent reconnues et sont fières de faire partie de ce cabinet.
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Le consultant n’est plus là, mais les réunions continuent. La gestion du temps pendant la réunion et la facilitation des échanges est un peu moins fluide. Mais les informations continuent de circuler et les assistantes sont satisfaites.
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Ce jour là, la réunion tombe mal. Il y a beaucoup de bouchons ce matin, la moitié de l’équipe est en retard, les enfants de X ont été particulièrement difficiles à l’heure d’aller à l’école et Y s’est levé du pied gauche… Bref, le quotidien reprend le dessus ! La réunion est plus tendue que d’habitude.
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Cette fois-ci, on décide carrément d’écourter ou d’annuler la réunion. C’est exceptionnel mais on a vraiment d’autres urgences. Et puis après coup… il ne se passe rien. Aucune conséquence immédiate d’avoir supprimé la réunion.
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Au fait, elle servait à quoi déjà cette réunion ?
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Petit à petit la réunion perd de l’intérêt, on la fait moins souvent et moins longue. Sans vraiment le décider, on finit par arrêter complètement.
On est revenus au point de départ… la frustration d’avoir échoué en plus.
Vous reconnaissez ce scénario ?
J’ai pris l’exemple d’une réunion d’équipe, mais j’aurai pu prendre n’importe quel autre pratique et observer les mêmes mécanismes :
- la pratique répond de manière inégale aux personnes impliquées. Ici, l’intérêt est clair pour les assistantes, mais les docteurs peuvent vite perdre de vue leur intérêt. Or, la pratique ne peut pas avoir lieu sans eux.
- l’intention de départ est vite oubliée. On continue de faire la réunion parce que c’est une « bonne pratique » mais on finit par oublier pourquoi on l’avait mise en place.
- il n’y a pas de mécanisme de remise en question de la pratique. Comme si ce qui fonctionnait à un instant t, dans un contexte précis était universel ! Au moindre aléas, tout éclate.
- il n’y a pas de leader identifié sur cette pratique. Personne n’est responsable de la faire vivre, sa disparition est un non-choix collectif.
Comment éviter ces pièges et mettre en place des changements durables ?
Règle n°1 : Pas de solution générique !
Ce n’est pas parce qu’un guide des bonnes pratiques vous dit qu’il faut faire une réunion d’équipe mensuelle que vous devez le faire ! Ce qui fonctionne ailleurs ne fonctionnera pas forcément chez vous. Vous devez d’abord identifier vos besoins, les attentes de vos collaborateurs et les problèmes que vous souhaitez résoudre.
Ensuite, inspirez-vous des bonnes pratiques génériques. Elles peuvent être un bon point de départ, mais ne sont jamais un objectif en soi.
Règle n°2 : Mettez l’intention au cœur de vos pratiques
L’intention doit être formulée explicitement et rappelée le plus souvent possible : en ouverture de chaque réunion, en présentation des protocoles concernés, dans des affichages… Selon la pratiques et son fonctionnement, soyez créatif pour ne jamais perdre de vue l’intention.
Si vous ou vos collaborateurs réalisez une pratique « parce que c’est comme ça », il est grand temps de revenir aux intentions de départ !
Règle n°3 : Expérimentez
Voyez votre organisation comme un terrain d’expérimentation. Chaque pratique mise en place est une expérience qui devra être validée ou non, et qui pourra être modifiée, renouvelée, supprimée en fonction de l’évolution des besoins et du contexte. Posez-vous régulièrement et collectivement les questions suivantes :
Est-ce que cette pratique répond bien à notre intention de départ ?
Est-ce qu’il y a des irritants prendre en compte ?
Quelles sont les améliorations ou transformations qui peuvent être testées ?
Règle n°4 : Identifiez un « gardien »
Les règles précédentes ne peuvent fonctionner que si une personne est clairement identifié pour les faire respecter. Son rôle n’est en aucun cas de tout gérer lui-même. Il doit s’assurer que les règles sont respectées et doit avoir une attention particulière aux signaux faibles de désengagement : la pratique est de moins en moins respectées, les personnes concernées sont moins motivées ou se plaignent de la pratique… Le rôle du gardien n’est pas de trouver la solution, mais de s’assurer qu’une discussion ait lieu pour comprendre ce qui ne va pas ou plus et qu’une solution est recherchée collectivement.
Lorsque vous êtes accompagné par un consultant, il peut jouer le rôle de gardien dans un premier temps. Mais il doit absolument former l’un de vos collaborateurs en interne pour prendre le relai.
Pour finir
Un changement durable n’est pas une pratique gravée dans le marbre. C’est au contraire, une pratique vivante qui évolue en fonction du contexte au fil du temps. Pour ancrer les bonnes pratiques dans la durée, il est donc essentiel de prévoir leurs évolutions dès le départ.
Et vous ? Avez-vous déjà vécu des situations semblables à celle évoqué dans cet article ? Ces règles étaient-elles respectées ?